根據(jù)Gartner的最新研究，以及最近silicon.com對CIO的一次民意調(diào)查，得出的結(jié)論是:CRM與可測量的利益兩者之間似乎并沒有直接的聯(lián)系。同時，兩家權(quán)威機(jī)構(gòu)在調(diào)查報告中還指出:在被調(diào)查的250家公司里，僅有5%的公司能夠真正用數(shù)字來體現(xiàn)他們獲得的投資收益(ROI)。

來自互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心IDC(Internet Data Center)的最近一次調(diào)查結(jié)果，同樣也揭示了一個讓人感到憂慮的ROI問題。在對一些公司CRM投資回報狀況的調(diào)查中顯示:19%的被調(diào)查公司能獲得50%或更少的投資回報，超過一半的公司所獲得的ROI回報介于50%--500%之間，還有29%的公司能夠成功的取得超過500%的投資回報。從上面這些統(tǒng)計資料不難看出，不同公司取得的投資回報比率存在相當(dāng)大的差距，因此他們很難對相同事物的可取得收益進(jìn)行測量。

完成大量數(shù)據(jù)過程的測量工作顯然是極其困難的一件事，其測量范圍包括:銷售自動化(Sales Force Automation)、呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)營銷(web ecommerce)、銷售處理、以及數(shù)據(jù)庫分析。此外，費用和利益的測量還要依賴于對技術(shù)、勞動力、咨詢服務(wù)、以及培訓(xùn)進(jìn)行正確評估。

人們之所以沒有在CRM實施的早期對ROI問題進(jìn)行適當(dāng)重視，原因是大多數(shù)人都界于一種相類似的狀況中——他們的顧問告訴他們應(yīng)該做些什么工作，同時他們注意到競爭對手也正在從事這些工作，因此理所當(dāng)然地認(rèn)為這些工作是必需的。”Gartner負(fù)責(zé)調(diào)查研究的副總裁John Radcliffe指出:“然而，當(dāng)他們逐漸意識到應(yīng)該對ROI問題引起足夠重視時，負(fù)責(zé)金融方面的人員或許已經(jīng)開始對它們的價值表示質(zhì)疑了。他們想要那些能立刻看到ROI的項目。”對于擁護(hù)實施CRM的人來說，同樣面臨著如何將無形利益轉(zhuǎn)變成切實收益，并最終實現(xiàn)收益的問題。BT(英國電信集團(tuán)公司)Retail負(fù)責(zé)對呼叫中心進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的Steve Ackling指出:“我們的CRM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主要是圍繞成本節(jié)約而建立的。盡管我們提出了一系列能夠使硬件和軟件的利益都得以實現(xiàn)的計劃，但如果這些計劃不能被證明有利于成本節(jié)約，那么具體的業(yè)務(wù)實施將不會采用這些計劃。”Ackling進(jìn)一步解釋說:“公司希望能夠在2年內(nèi)取得切實的投資回報，而實際上卻需要花費3-5年時間。”BT Retail為2000萬個用戶提供服務(wù)，每天有1200萬項事務(wù)通過150個呼叫中心來處理，一些呼叫中心只有20個人。傳送至31個多頻道聯(lián)系中心，并通過使用Siebel提供的業(yè)務(wù)集成軟件為用戶部署一個全新的CRM平臺。“由于我們有大量遺留下來的設(shè)備和平臺，因此，對它們進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)換或改造是現(xiàn)在的主要工作任務(wù)，”Ackling說。

這項工作任務(wù)意味著將完成兩個截然不同的目標(biāo)，一個是針對Volume business(批量分銷渠道:中小企業(yè)或用戶的低價值、多事務(wù)處理業(yè)務(wù))制定的目標(biāo);另一個是針對Value business(增值業(yè)務(wù)渠道:26000家公司的高價值、較少事務(wù)處理業(yè)務(wù))制定的目標(biāo)。2003年4月，BT增值業(yè)務(wù)渠道的改革目標(biāo)是用10000萬英磅的投資實現(xiàn)15000萬英磅的回報，并且計劃在2005年6月用2900萬英磅的投資實現(xiàn)6800萬英磅的價值回報。通過Ackling的介紹，我們可以了解到BT公司批量分銷渠道的投資回報將比預(yù)定目標(biāo)提前3個月，增值業(yè)務(wù)渠道的投資回報則將按計劃如期實現(xiàn)。與此同時，Ackling建議最好以6-12個月為投資回報預(yù)期，這樣可以使公司容易地制定出相應(yīng)的項目發(fā)展策略，并實現(xiàn)成本和利潤的明確測評。

Thomas Cook作為一家能夠準(zhǔn)確測評投資回報的旅行代理人，正是成本削減計劃驅(qū)使他謹(jǐn)慎處理并回顧檢查與客戶有關(guān)的各項業(yè)務(wù)進(jìn)程;畢竟，任何新技術(shù)的執(zhí)行，其目的都是為實現(xiàn)可測量的利益。

供應(yīng)商Aspect公司負(fù)責(zé)呼叫中心系統(tǒng)解決方案的顧問Claire Hellier在與Thomas Cook進(jìn)行合作后指出:“我們對他們的許多業(yè)務(wù)過程進(jìn)行觀察中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)耗時較長的詢問電話都是由游客詢問如何選擇酒店或海灘或者詢問哪片海比較好所產(chǎn)生的，電話可能持續(xù)15分鐘或20分鐘;當(dāng)旅游者掛斷電話后，他們或許又會征求同伴或配偶的意見，然后再次打電話詢問旅行社其他的問題。”Hellier解釋說:“當(dāng)游客再打電話詢問時，可能是另一位代理人接聽電話，因此游客不得不再重復(fù)他們的問題。使用Aspect公司提供的主叫號碼識別(calling line identity，CLI)系統(tǒng)，能夠使游客直接聯(lián)系剛才與他們通話的代理人。顯然，這將有效降低游客們再次打電話咨詢的時間、提高通話效率，也將有效激發(fā)代理人的工作士氣。”Hellier聲稱:通過使用Aspect與Energis(英國電訊公司)共同打造的虛擬呼叫中心，這家旅行社在25周內(nèi)只需支付50萬英磅的成本費用。

然而，只有很少數(shù)的公司能夠在CRM計劃上取得與BT和Thomas Cook一樣喜人的成績。Gartner指出:這是由于大多數(shù)公司都不善于或不知道應(yīng)該對哪些方面的問題進(jìn)行評估和測量。

實施成功的ROI策略的首要原則是有一個好的開始，必須在計劃的初期制定出明確的商業(yè)目標(biāo)，并對投資回報進(jìn)行預(yù)估。同時，計劃實施的負(fù)責(zé)人必須與呼叫中心設(shè)備供應(yīng)商、咨詢顧問或者獨立的規(guī)劃指導(dǎo)師建立起良好的溝通與合作關(guān)系。計劃的評估體系應(yīng)該包括預(yù)期成本、可實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利潤、策略的潛在好處、以及風(fēng)險問題。任何計劃在實施的初期都不能確保其業(yè)務(wù)恰當(dāng)，只有在執(zhí)行過程中進(jìn)行持續(xù)檢查并得到逐步完善。

另一個導(dǎo)致ROI計劃失敗的原因，是由于大多數(shù)公司錯誤地認(rèn)為跟蹤并監(jiān)測ROI的實施并不是重點工作。事實上，CRM實施過程中潛在的好處和利益(例如:成本削減)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出可實現(xiàn)的實際利益。任何脫離成本問題的利潤評估都將是毫無意義的。許多CRM計劃都有讓客戶滿意這樣的目標(biāo)，但是，僅僅有目標(biāo)還不夠;公司必須在計劃實施前后，探索并總結(jié)出適當(dāng)?shù)姆绞綄@些目標(biāo)進(jìn)行正確的測評。

Gartner成員Radcliffe指出:“我認(rèn)為目前存在的最主要的問題是業(yè)務(wù)單位購買了CRM軟件，卻將具體的實施工作交給了公司的IT部門。然而，對于IT部門的一些工作人員來說，他們很難對實際的營業(yè)收入進(jìn)行評估。這種缺乏明晰所有權(quán)的現(xiàn)象會直接導(dǎo)致許多CRM計劃的失敗。”可實現(xiàn)的利益很容易得到確定。可以使用凈現(xiàn)值法(Net Present Value，NPV)或內(nèi)部回報率(internal rate of return，IRR)等投資分析方法，對計劃可能需要的成本費用、可以直接減少的資金支出、或可能產(chǎn)生的直接收益進(jìn)行正確評估。同時，必須設(shè)立一個明確的投資回報期，通常以12個月以內(nèi)為最佳。當(dāng)出現(xiàn)不可避免的成本超支問題時，投資分析專家建議，實際的成本開支比率應(yīng)該力爭低于利潤的75%。

有些公司的年終財務(wù)報表中可能會存在一些不真實的數(shù)字。我們必須認(rèn)識到，一項真正意義上的投資回報分析，必須考慮到成本問題。如果公司在計劃執(zhí)行和管理上的費用達(dá)到30%或更多時，顯然某些人將被解雇。Gartner的一次調(diào)查分析指出:所謂真實的投資回報分析應(yīng)該包括所有權(quán)總成本(total cost of ownership)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key performance Indicators)、以及其他一些相關(guān)業(yè)務(wù)處理的統(tǒng)計。目前為止，實施CRM策略的公司中僅有5%的公司能夠取得真實的投資回報。通常來講，成本費用一般分為人工成本、業(yè)務(wù)成本和IT成本三類。最近，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的一位分析家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn):技術(shù)儲備僅占CRM投資回報的7%，其余51%取決于生產(chǎn)力的增強(qiáng)，42%取決于業(yè)務(wù)流程的改革和優(yōu)化。

正確的計算并測評一項ROI計劃還需要注意的一個問題，即不要隨意將這項工作推卸給IT部門。ROI計算最好由計劃負(fù)責(zé)人親自主持。“這是因為計劃負(fù)責(zé)人做為團(tuán)隊的核心，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時人們總是將他的決策視為重點考慮的問題，而不是參照相應(yīng)的IT條款，”BT公司的Ackling說:“上述討論的幾個問題，我們認(rèn)為是初期直接影響計劃成功或失敗的三個最關(guān)鍵的因素。”假設(shè)公司的CRM計劃已經(jīng)從一個解決方案(例如:銷售人員自動化應(yīng)用程序)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜囊豁棏?zhàn)略，那么，計劃負(fù)責(zé)人需要將全部精力投入到業(yè)務(wù)工作中;如果公司期望通過實施CRM計劃對其自身進(jìn)行改革和優(yōu)化，無論是采取成本削減、增強(qiáng)客戶忠誠度的方式、或是其他一些擺脫不良困境的手段，最適當(dāng)?shù)腃RM計劃負(fù)責(zé)人選非CEO莫屬。